Per molte organizzazioni, le tempistiche e i budget rappresentano i due fattori primari che determinano la possibilità di implementare un progetto con successo. Il crescente riconoscimento dell'importanza del Change Management sta portando a una trasformazione di questo approccio analitico, incorporando un numero sempre maggiore di fattori dinamici.
Il ruolo dell'individuo nel cambiamento complessivo è tra i fattori che stanno acquisendo una maggiore considerazione. Infatti, nonostante sia possibile implementare un nuovo strumento rispettando il programma e il budget previsti, la generazione del valore per l'organizzazione non sarà automatica, ma occorrerà attendere che tale strumento venga adottato e che gli individui inizino a usarlo con il livello di competenza richiesto.
Il medesimo discorso vale per tutte le iniziative di cambiamento organizzativo che incidono sul modo in cui i dipendenti svolgono i loro ruoli. Il vero valore di un nuovo processo o sistema può essere realizzato solo quando la maggioranza di individui direttamente interessati riesce a effettuare e ha effettuato con successo le proprie transizioni personali. Un cambiamento incompleto da parte degli individui interessati non solo impedisce la realizzazione dell'intero valore, ma può generare un impatto notevolmente negativo sulle prestazioni operative dell'organizzazione nel suo complesso. Il risultato finale sarà inferiore alle aspettative.
In poche parole, l'organizzazione in sé non cambia, ma cambiano le persone che ne fanno parte.
Il collegamento tra qualsiasi strategia, processo o sistema cambia e i risultati dell'attività associata corrispondono alla somma dei cambiamenti individuali che si manifestano in una persona alla volta.
Perciò, per raggiungere gli obiettivi di qualunque cambiamento su vasta scala è essenziale comprendere il modo in cui si raggiunge il cambiamento a livello individuale.
I rischi della mancanza di una prospettiva individuale del Change Management.
Con il crescente riconoscimento dell’importanza del Change Management organizzativo, diventa evidente la necessità di comprendere le capacità di gestione del cambiamento dell'organizzazione nel suo complesso, ma in assenza di una solida comprensione del modo in cui gli individui percepiscono e attuano con successo il cambiamento, sorgono numerosi rischi associati.
Uno dei rischi maggiori è l'idea che il processo di implementazione del Change Management aziendale implichi soltanto l'applicazione di una formula e che sia quindi sufficiente spuntare una lista di azioni o requisiti. Poiché è importante che ciascun individuo ottenga un cambiamento di successo nel comportamento e/o nel modo di pensare, occorre concentrarsi sul progresso di ogni dipendente nella sua transizione e per questo è necessario procedere a una misurazione continua.
Il miglioramento della comunicazione, anche se è un particolare indicatore delle capacità di Change Management aziendale, non garantisce all'organizzazione la possibilità di inviare un certo numero di e-mail in merito a un cambiamento senza incontrare resistenze. E’ necessario che queste e-mail includano anche le considerazioni dell'individuo. Inoltre, le e-mail non sono certo il metodo migliore per comunicare messaggi di cambiamento ad una persona. L'aumento delle attività di comunicazione in modo non programmato, non strutturato e intangibile è la prova di un'organizzazione che "esegue" il Change Management senza focalizzarsi su quali traguardi sta cercando di raggiungere e perché.
La successiva pesante conseguenza del fatto di non considerare il Change Management individuale è la crescente difficoltà di accertare il momento in cui il successo è stato raggiunto. Le tempistiche e il budget sono fattori di successo dell'implementazione di un progetto, ma determinare la misura del successo della parte del cambiamento relativa alle persone richiede la considerazione di ciò che ci si aspetta da ciascun individuo al fine di generare il vero valore di un progetto: garantire una reale accettazione e l'adozione di nuove modalità di lavoro con competenze misurabili.
Collegare le prestazioni individuali al Change Management aziendale e ai risultati aziendali
Lo sviluppo delle capacità di Change Management aziendale richiede la considerazione della gestione del cambiamento individuale. Ma per compiere questa operazione in modo efficace, coerente e soprattutto ripetibile in tutta l'organizzazione, è necessaria la considerazione. Secondo lo studio di Prosci sulle Best Practice (2016), solo il 40% delle organizzazioni ha misurato attivamente l'efficacia delle proprie attività di Change Management.
Sviluppato dal fondatore di Prosci Jeff Hiatt da un'indagine su oltre 600 organizzazioni, il modello Prosci ADKAR® evidenzia i cinque traguardi che un individuo deve conseguire prima che le organizzazioni possano cambiare. Questo modello a blocchi e le informazioni approfondite che fornisce offrono una prospettiva unica sui requisiti che un individuo deve avere se intende avanzare con successo attraverso un cambiamento dal quale sarà interessato.
Il modello Prosci ADKAR® crea uno schema dei principali elementi fondamentali di cui un individuo ha bisogno per raggiungere e sostenere con successo il cambiamento, secondo una sequenza che, per natura, non può essere saltata né riordinata.
Grazie a questo quadro di riferimento, il collegamento tra prestazioni individuali, Change Management aziendale e risultati aziendali può essere misurato e gestito in modo efficace.
Avvalendosi del modello Prosci ADKAR® come quadro di riferimento per il Change Management individuale, i modelli di Change Management aziendale possono essere applicati in modo più efficace e consapevole, aumentando le possibilità di successo organizzativo.
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