Hai mai iniziato un'attività al lavoro che dovrebbe essere semplice e veloce e poi l'hai trovata follemente difficile? In tal caso, potresti esserti imbattuto in un esempio di un concetto di business che sta diventando sempre più importante. Il concetto è il debito organizzativo e sto iniziando a credere che questo sia il motivo numero uno per stabilire la gestione del cambiamento aziendale.

Devi evitare il debito perché il debito rende il sistema più fragile.

- Naseem Nicholas Talib, Antifragile: Things that Gain from Disorder

Di recente ho avuto un'esperienza che mi ha portato a casa questo concetto. Stavo eseguendo quello che pensavo fosse un progetto molto semplice, consolidando le proposte provenienti da diverse fonti in un unico documento MS Word. Ho pensato che questo mi avrebbe impiegato qualche ora al massimo. Sfortunatamente, mi ci è voluto più di un giorno e mezzo perché ho copiato il contenuto da modelli esistenti che avevano chiaramente attraversato diverse iterazioni di testo, immagini e formati che erano stati tagliati e incollati su di essi. Di conseguenza, il documento è diventato dolorosamente difficile con cui lavorare. Ho dovuto eseguire il backup e rimuovere tutti i formati. Mettendo da parte per un momento la mia incompetenza amministrativa, questo tempo sprecato è l'interesse accumulato dal debito organizzativo dimostrato su piccola scala. Su scala più ampia, il debito organizzativo può paralizzare un'azienda.

Disimballiamo il debito organizzativo per un momento. Il debito è un concetto comune. Chiunque abbia una carta di credito o un prestito comprende il debito finanziario. Uno prende un prestito a breve termine per ripagarlo a lungo termine solo con il costo aggiuntivo degli interessi. Il debito dell'organizzazione funziona in modo molto simile. Le organizzazioni prendono decisioni basate su requisiti a breve termine solo per creare ostacoli che dovranno gestire a lungo termine. L' "interesse" del debito organizzativo è il costo di districare tutte quelle decisioni quando si cerca di fare il cambiamento. Evitare questo interesse diventa un argomento chiave per un approccio alla gestione del cambiamento solido e continuo.

Le persone che pensano al cambiamento, all'agilità e all'adattabilità lo hanno capito in modo intuitivo per un po', ma averlo così appropriatamente descritto da Steve Blank nel suo articolo del 2015 "Il debito organizzativo è come il debito tecnico ma peggio" si è dimostrato estremamente utile nel riconoscere e risolvere il problema. Nel suo post afferma che "Il debito organizzativo è tutto il compromesso tra persone e cultura fatto per ‘fare e basta’ nelle prime fasi di una start-up". Più recentemente, il debito organizzativo è stato applicato alle organizzazioni di tutti i livelli di maturità, non solo alle start-up, per accertare gli effetti cumulativi e longitudinali del processo decisionale miope sulla capacità dell'organizzazione di rispondere ai cambiamenti.

Un esempio estremo di debito organizzativo e il suo impatto è  avvenuto alcuni anni fa con un cliente che stava progettando di installare un nuovo sistema ERP. Nella migliore delle ipotesi, si tratta di un cambiamento rischioso, complicato e costoso. Il cliente ha giustamente riconosciuto la necessità di aiuto da parte del personale per la gestione dei cambiamenti al fine di mitigare il rischio e migliorare l'adozione del sistema. Per pianificare correttamente, dovevamo raccogliere dati ed eseguire analisi. Ciò si è rivelato piuttosto frustrante in quanto non sono stati in grado di rispondere alle domande più basilari come:

• Quanti processi saranno interessati dal cambiamento? Non ne avevano idea.
• Quante divisioni sono interessate dal cambiamento? Potevano solo indovinare (in modo errato)
• Quante persone ci sono nella tua azienda? Hanno dovuto controllare (e hanno sbagliato di nuovo).

E da lì è solo peggiorato.

Il motivo principale di questa mancanza di chiarezza era che questa società non era riuscita a gestire il debito organizzativo accumulato durante i suoi 30 anni di esistenza. Avevano iniziato con un prodotto al dettaglio molto semplice e sviluppato per progetti massicci, individuali e altamente personalizzati. Hanno avuto molto successo, ma il loro successo è stato esattamente ciò che stava ostacolando il loro futuro. Non avevano mai ripensato alle decisioni prese, ai processi che avevano messo in atto, o ai prodotti che avevano lanciato. In altre parole, non avevano mai ritirato nessuno dei loro debiti organizzativi. Ora, stavano affrontando anni di preparazione prima di poter apportare un cambiamento positivo e logico, con conseguente enorme ritardo nella realizzazione del ritorno dal loro investimento. In effetti, stavano pagando interessi sul loro debito.

Dalla nostra esperienza, il debito organizzativo si manifesta in diversi modi. Uno è il debito operativo che deriva dalla complessità creata espandendo l'organizzazione. Man mano che crescono, le organizzazioni aggiungono nuovi processi, nuovi mercati, nuovi prodotti, ecc. Ma spesso non riescono ad eliminare o ridurre quei processi, mercati e prodotti che sono diventati ridondanti o obsoleti. Il risultato sono costi nascosti per fare affari che caricano lentamente l'azienda e consumano risorse che altrimenti potrebbero essere eliminate o riassegnate. Un'altra forma di debito è il debito della conoscenza. Ciò si verifica quando le persone si spostano all'interno di un'organizzazione o escono dall'organizzazione. L'intento delle decisioni passate è perso e tutto ciò che rimane dietro è l'effetto di quelle decisioni buone o cattive. Una terza forma di debito è il debito culturale. Questo descrive i comportamenti e le pratiche che si sono radicati nella cultura che non riescono ad evolversi con l'ambiente che cambia. Considerati separatamente operativi, la conoscenza e il debito culturale sono una grande sfida per cambiare gli sforzi. Nel loro insieme possono essere fatali.

Come il debito finanziario, la cosa migliore da fare con il debito organizzativo è:

 1) non accumularlo

 2) ridurre strategicamente il debito che hai già.

Avere una funzionalità Enterprise Change Management (ECM) è un modo per influenzare entrambe le situazioni. Creando un framework per il cambiamento che viene utilizzato a tutti i livelli e aumentando la velocità di adozione, l'utilizzo del cambiamento e la competenza in nuovi modi di lavorare, la tua organizzazione sarà in grado di ridurre il proprio debito organizzativo e aumentare la sua capacità di risposta.

La creazione di un programma ECM che influisce sul debito organizzativo richiede alcuni passaggi molto necessari.

• Trasformare il cambiamento in un imperativo strategico: le organizzazioni che rendono il cambiamento una parte fondamentale della propria strategia e valutano i leader sulla loro capacità di condurre un cambiamento efficace daranno la priorità all'eliminazione del debito organizzativo.
• Creare una struttura per il cambiamento a livello aziendale: disporre strutture, strumenti e competenze per il cambiamento ampiamente disponibili per coloro che li useranno e sviluppare le competenze di leader, manager e dipendenti ad utilizzarli consente loro di eliminare il debito organizzativo.
• Creare una cadenza per il cambiamento: evita i "grandi interventi" rendendo il cambiamento continuo. Crea una cadenza per l'organizzazione che non sia schiacciante ma che mantenga alto il livello di energia. Il cambiamento organizzativo è come l'esercizio fisico, più lo fai, meno energia ci vuole.

Le aziende con un basso debito organizzativo presentano un vantaggio strategico sostenuto. Sono in grado di "cambiare" i loro concorrenti, rispondere alle pressioni interne ed esterne e realizzare più rapidamente il loro ritorno sugli investimenti che fanno. Avere una strategia di Enterprise Change Management è un fattore abilitante primario per ridurre o eliminare il debito.

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