Come garantire l'implementazione di successo del cambiamento? Per molte organizzazioni i tempi e i budget sono i due fattori principali che determinano il successo dell'implementazione di un progetto. Il crescente riconoscimento dell'importanza della gestione del cambiamento aziendale sta causando un cambiamento in questo approccio di analisi, incorporando fattori sempre più dinamici.
Il ruolo dell'individuo nel processo di cambiamento globale è uno di quei fattori che sta guadagnando sempre più considerazione. Come dopo tutto, un nuovo strumento può essere implementato nei tempi e nel budget, ma non inizia automaticamente a generare valore per un'organizzazione fino a quando non viene adottato e le persone iniziano a utilizzarlo con il livello di competenza richiesto.
Questo è lo stesso per qualsiasi iniziativa di cambiamento organizzativo che influisce sul modo in cui i dipendenti svolgono i loro ruoli. Il vero valore di un nuovo processo o sistema può essere realizzato solo quando una specifica maggioranza di individui direttamente impattati è in grado e ha compiuto la propria transizione personale con successo. Un cambiamento incompleto da parte degli individui interessati non solo impedisce la realizzazione dell'intero valore, ma può anche diventare seriamente dannoso per le prestazioni operative dell'organizzazione nel suo complesso. Il risultato finale è inferiore al previsto.
Per dirla in modo conciso, le organizzazioni stesse non cambiano, le persone al loro interno lo fanno.
Il collegamento tra qualsiasi cambiamento di strategia, processo o sistema e i risultati aziendali associati è la raccolta dei cambiamenti individuali che si verificano in una persona alla volta.
Capire come ottenere il cambiamento a livello individuale, quindi, è essenziale per raggiungere gli obiettivi di qualsiasi cambiamento su larga scala
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I rischi di non avere una prospettiva individuale di gestione del cambiamento
Con il crescente riconoscimento per la gestione del cambiamento aziendale, la necessità di comprendere le capacità di gestione del cambiamento dell'organizzazione nel suo complesso è evidente, ma senza una solida comprensione di come gli individui percepiscono e riescono a cambiare ci sono una serie di rischi associati.
Uno dei rischi maggiori è l'idea che il processo di implementazione della gestione del cambiamento aziendale sia "basato su ricette": un elenco di azioni o requisiti che possono essere semplicemente spuntati. Poiché è importante che ogni individuo ottenga un cambiamento di comportamento e/o atteggiamenti, è necessario concentrarsi sui progressi di ogni dipendente nella transizione e ciò richiede una misurazione continua.
Una maggiore comunicazione, sebbene sia un indicatore particolare delle capacità di gestione del cambiamento aziendale, non garantisce che un'organizzazione possa aspettarsi di inviare X-quantità di e-mail su un cambiamento e non deve affrontare alcuna resistenza; queste e-mail devono anche contenere considerazioni sull'individuo e in effetti le e-mail potrebbero non essere il metodo preferito di un individuo per ricevere i messaggi. L'aumento delle attività di comunicazione in modo non pianificato, non strutturato è la prova di un'organizzazione che "sta facendo" la gestione del cambiamento senza includere un focus su ciò che stava cercando di ottenere o sul perché.
La successiva più grande conseguenza del non prendere in considerazione la gestione del cambiamento individuale è la crescente difficoltà nel determinare quando il successo è stato raggiunto. I tempi e il budget sono fattori di successo dell'implementazione del progetto; ma determinare il successo del cambiamento dal lato delle persone richiede la considerazione di ciò che ci si aspetta da ogni individuo al fine di generare il vero valore di un progetto; garantire una reale accettazione, l'adozione di nuovi modi di lavorare con competenza misurabile.
Lo sviluppo delle capacità di gestione del cambiamento aziendale richiede la considerazione della gestione del cambiamento individuale. Ma per farlo in un modo che sia efficace, coerente e soprattutto replicabile nell'intera organizzazione è necessaria una considerazione. Secondo lo studio di Prosci's Best Practices Research, solo il 40% delle organizzazioni ha misurato attivamente l'efficacia delle proprie attività di gestione del cambiamento. Sviluppato da Jeff Hiatt da un sondaggio di oltre 600 organizzazioni, il fondatore di Prosci, il modello Prosci ADKAR® delinea i cinque risultati che un individuo deve sperimentare prima che le organizzazioni possano cambiare.
Questo modello di elementi costitutivi e le intuizioni che fornisce offrono una prospettiva unica sui requisiti di un individuo se vuole progredire con successo attraverso un cambiamento da cui è influenzato.
Il modello ADKAR® di Prosci crea un profilo degli elementi più basilari necessari affinché un individuo riesca a realizzare e sostenere con successo un cambiamento e in una sequenza che, per natura, non può essere saltata o riordinata.
Con questo framework è possibile stabilire, misurare e gestire efficacemente il collegamento tra prestazioni individuali, gestione del cambiamento aziendale e risultati aziendali.
Utilizzando il modello ADKAR® come framework per la gestione del cambiamento individuale, i modelli di gestione del cambiamento aziendale possono essere applicati in modo più efficace e deliberato, aumentando le possibilità di successo organizzativo.
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