Recentemente il Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) ha pubblicato il report “People Profession 2030” nel quale raccoglie i trend che caratterizzeranno la professione delle Risorse Umane nei prossimi 10 anni. La ricerca ha coinvolto i senior leader che lavorano nella funzione del Personale a livello mondiale e fornisce una fotografia delle principali sfide che le organizzazioni dovranno affrontare.  

 I trend che sono stati individuati possono essere riassunti in: 

 Alcuni di questi temi, quali ad esempio il punto A. e B., erano già emersi nel rapporto sulla “People Profession 2020” e sono stati esacerbati dalla pandemia COVID-19 che ha portato ad un’accelerazione della digitalizzazione e ad una modifica sostanziale (seppure non sia ancora chiaro se sarà permanente) del modo di lavorare.  

 Il messaggio che emerge dal report è chiaro: le strutture e i modelli di business fissi non sono più idonei a rispondere alle esigenze di un mercato in continuo cambiamento. Occorre infatti un modello agile ed uno scostamento dal concetto di ‘team’ e ‘leadership’ in senso più tradizionale.  

 Si sta già assistendo a questo cambiamento. Si pensi, ad esempio, alla trasformazione digitale che ha caratterizzato ING, la Banca online che nel 2008 stava faticando a sopravvivere a seguito della crisi del settore finanziario e che oggi, grazie ad una sapiente strategia di cambiamento e di trasformazione digitale, si pone come uno dei leader di mercato nel suo settore.  

 ING ha fatto dell’agilità una caratteristica vincente per la trasformazione del suo modello di business spinta da fattori di successo quali la focalizzazione sulla esperienza del cliente e l’accelerazione del time to market. L’adozione di un modello agile ha facilitato il raggiungimento di questi obiettivi in quanto, da un lato i clienti non devono più recarsi presso una filiale per parlare con un dipendente per poi dover interloquire con qualcun altro per ottenere informazioni su diverse operazioni. Dall’altro, il modello di organizzazione agile ha contribuito alla riduzione del silo tra le diverse funzioni dell’organizzazione.  

 ING ha scelto di avere una serie di team multidisciplinari denominati squads (squadre) composti da un massimo di 9 persone con competenze multidisciplinari, coordinate dal product owner. Al livello successivo si trovano le tribes (tribù) composte da squad per la coordinazione qualora vi fossero delle missioni interconnesse (ad esempio diverse squadre che lavoravano su servizi di mutuo). I chapters (capoitli) coordinano le suqad e le tribù. All’interno di ogni tribù si trova un agile coach che ha la funzione di formare e sostenere le pratiche e la mindset agile. Infatti, il cambiamento di un modello di business è innanzitutto un cambiamento culturale che richiede la sapiente implementazione del change management.  

 Il successo dell’iniziativa di ING sta in un allineamento della visione e delle priorità a livello di senior executives e all’allineamento su tale visione della struttura e dei processi che  vanno a sostenerla. Non significa che si tratta di un’iniziativa di cambiamento semplice e tutta rose e fiori. La scelta di modificare in modo sostanziale il modello di busines ha portato a notevole attrito e alla decisione di alcuni manager e dipendenti di lasciare l’organizzazione. Ma la creazione di una visione comune “The Orange Code” e una fortissima sponsorship dell’iniziativa hanno portato al suo successo.  

 Spesso quando si parla di trasformazione digitale e di nuovi modelli di business si pensa solo alle modifiche “pratiche”: un nuovo strumento, software, organizzazione aziendale. Ma la chiave del successo consiste nella capacità di portare a bordo dell’iniziativa la massa critica delle persone impattate. Altrimenti si rischia di fare un buco nell’acqua. Adottare un modo di lavorare agile sulla carta, ma avere ancora una struttura gerarchica stride con quello che nei fatti è la vera visione aziendale.  

 Adottare i nuovi trend significa anche fare una valutazione accorta sull’impatto di questa scelta sui dipendenti e clienti e sulla prontezza (readiness) dell’azienda al cambiamento.  

 La metodologia di change management di Prosci fornisce strumenti per gestire un cambiamento culturale e organizzativo in modo strutturato e al contempo personalizzabile. Ad esempio, il PCT consente di definire lo stato di salute del progetto e di verificare che vi siano i presupposti per il raggiungimento del successo. La Risk Grid consente di identificare sin dall’inizio del ciclo di vita del progetto il livello di rischio legato alle persone (quello che in gergo di change management viene normalmente chiamato la change readiness) e di creare dei piani di change management personalizzati e scalabili. Per quanto riguarda i gruppi impattati è possibile identificare l’impatto del cambiamento sui diversi gruppi, il grado di questo impatto e, grazie all’assessment yesterday / tomorrow, iniziare a fare una valutazione oggettiva dell'effetto della nuova strategia sui dipendenti e clienti, ma anche di iniziare a valutare punti di barriera e tattiche per gestire la resistenza.  

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