Una delle maggiori sfide nell'aiutare le organizzazioni con la gestione del cambiamento è che spesso credono di farlo già. Dopotutto, se hai un buon gruppo dirigente, deve essere in grado di guidare il cambiamento. Ma quando scaviamo e chiediamo ai leader cosa stanno facendo per garantire che la loro organizzazione sia preparata e per l'esecuzione di strategie di cambiamento, spesso troviamo che non capiscono i rischi del loro cambiamento, o che il loro programma non è abbastanza robusto per gestire il cambiamento. Ecco alcune delle principali affermazioni che indicano che la gestione del cambiamento potrebbe non riuscire:

#1 –Stiamo facendo la gestione del cambiamento. Abbiamo un piano di comunicazione: Uno dei segni più comuni, questa risposta è indicativa di due potenziali problemi.

• L'organizzazione potrebbe confondere le comunicazioni con la gestione del cambiamento. È vero, le comunicazioni sono un output (e input) primario per il processo, ma non sono indipendenti. Molto deve succedere per garantire che sia efficace.
• Forse la cosa più importante è chi sta facendo il piano di comunicazione. Un piano di comunicazione di Change Management è molto diverso da quello che la maggior parte dei dipartimenti di comunicazione sono abituati a implementare. I dipartimenti di comunicazione, spesso parte del marketing o delle pubbliche relazioni, sono abbastanza capaci di comunicare ampi messaggi aziendali. La gestione del cambiamento consiste nel portare le comunicazioni a livello individuale e nell'aiutare ogni individuo a comprendere sia la necessità del cambiamento che il modo in cui esso ha un impatto su di esso. Ciò significa coordinare un gran numero di divisioni, gruppi e funzioni e radunare la direzione per aiutare nel processo, assicurando al contempo che il feedback venga raccolto e riportato al team di gestione del cambiamento.

#2 –Stiamo facendo la gestione del cambiamento. Abbiamo un Training Plan: Un altro segno comune che compare spesso e indica il potenziale per altri due problemi:

• Anche in questo caso, abbiamo un'indicazione che la leadership sta scambiando la formazione per la gestione del cambiamento. La formazione è una parte del processo per garantire che le persone abbiano le conoscenze di cui hanno bisogno per apportare un cambiamento. Ciò non significa che abbiano acconsentito al cambiamento o abbiano adottato il cambiamento. Prosci® utilizza il famoso modello ADKAR® (Consapevolezza, Desiderio, Conoscenza, Abilità, Rinforzo) per il cambiamento individuale. La formazione riguarda solo la Conoscenza e l'Abilità.
• Un altro problema è che l'organizzazione potrebbe fare affidamento sul team di gestione del cambiamento per fornire formazione. Questo è un errore comune che può essere catastrofico. Nella maggior parte dei casi, una PMI sulla modifica dovrebbe fornire il contenuto e assicurarsi che sia compreso. Il ruolo del Change Manager è assicurarsi che la formazione venga erogata correttamente, che la logistica sia gestita e che la formazione sia stata efficace.

#3–Abbiamo assunto un Change Manager: Questo non è necessariamente un brutto segno. L'assunzione per la posizione mostra una leadership illuminata, ma suona anche un importante campanello d'allarme che richiede una serie di domande di follow-up:

• Il Change Manager è esperto? Spesso scopriremo che il manager del cambiamento è una persona che è stata riassegnata da un dipartimento senza formazione o esperienza precedente. Ciò significa un enorme tempo di accelerazione e molti errori che potrebbero essere evitati assumendo una persona o un consulente esperto
• Il Change Manager è anche Project Manager? Si tratta di discipline diverse che richiedono abilità diverse. Inoltre, ogni ruolo può essere una grande quantità di lavoro. Solo una persona rara può gestirli entrambi contemporaneamente.
• Il Change Manager è l'unico responsabile dell'esecuzione della gestione del cambiamento o dispone dell'autorità e delle risorse per implementare l'intera organizzazione? Se, avendo un Change Manager, riteniamo che il processo sia coperto, potremmo avere un grosso problema.
• Quante modifiche deve implementare questa attività di Change Manager? Spesso questo diventa un ruolo che viene rapidamente sopraffatto e finisce per riferire sul cambiamento piuttosto che implementare effettivamente la gestione del cambiamento. Il risultato è la segnalazione dell'impossibilità di apportare modifiche.

Se uno o tutti i precedenti sono in questione: questo è così spesso il caso e indica una calamità incombente.

#4 –Abbiamo il Change Management come parte del nostro project team: Neanche questo è necessariamente un problema; tuttavia, vorremmo capire meglio la struttura e nello specifico l'accesso allo Sponsor. Se la risorsa di Gestione del cambiamento riporta al Project Manager, lo Sponsor potrebbe non ricevere l'intera storia e non sarà in grado di reagire di conseguenza. Idealmente, il Change Management è almeno allo stesso livello del Project Manager e ha accesso diretto allo Sponsor. Il ruolo del Change Manager è quello di istruire lo sponsor, assicurarsi che conosca i problemi e aiutarlo a mitigare le sfide. Non può essere richiesto loro di lavorare attraverso un imbuto e ci si aspetta che raggiungano risultati.

#5 – Il Change management fa parte delle Risorse Umane (o di qualsiasi area funzionale): Dove si trova la funzione di Change Management non è necessariamente il problema. Poiché la gestione del cambiamento si concentra sul lato del cambiamento delle persone, le risorse umane possono sembrare un adattamento logico. La gestione del cambiamento può riguardare anche le operazioni, l'innovazione o altre aree correlate al cambiamento in cui le persone sono al centro dell'attenzione. Quello che cercheremo di capire è se l'area funzionale a cui fa capo il Change Management è anche parte integrante della parte dell'organizzazione in cui sta avvenendo il cambiamento. L'area funzionale è impegnata nella pianificazione e implementazione del progetto, ha una formazione sul Change Management e ha accesso agli Sponsor del cambiamento? Se la risposta a una di queste domande è "no", allora la struttura deve essere rivalutata.

#6 –Non abbiamo bisogno del Change Management, tutti supportano il cambiamento: Questo mi fa sempre scuotere la testa perché non è mai vero. Ricordo un cliente in particolare che ha annunciato che stavano facendo un aggiornamento del sistema durante il loro incontro globale e l'annuncio ha ricevuto una standing ovation. La reazione li ha convinti che tutti erano a bordo. "Non abbiamo bisogno di molto Change Management", hanno detto, "Tutti supportano il cambiamento". Due anni dopo stavano affrontando importanti problemi di implementazione dovuti a resistenza, bassa adozione, basso utilizzo e tempistiche brevi. Anche supponendo che le persone siano sincere nel loro supporto iniziale per uno stato futuro, la resistenza può crescere nel tempo man mano che le persone imparano di più e sono influenzate dal cambiamento. Anticipare e monitorare la resistenza è un'attività chiave di Change Management per assicurarsi che il supporto sia mantenuto.

#7 – Il cambiamento è piccolo, non abbiamo bisogno del Change Management: Improbabile. Questo può essere vero se il cambiamento è del tutto fluido e nessuna persona è interessata. In ogni altro caso, vale la pena investire, anche su piccole modifiche, valutarne le implicazioni. L'organizzazione sta effettuando un investimento e tale valutazione è solo una buona due diligence.

#8 – Abbiamo assegnato uno sponsor: Questa risposta è una delle più spaventose che ottengo. L'ampia ricerca di Prosci® mostra che il fattore numero uno per il successo è il coinvolgimento dello Sponsor. Spesso scopriremo che il leader che ha concepito il cambiamento non è lo sponsor ma piuttosto ha assegnato un subalterno. Questo è un segno importante di potenziale fallimento per diversi motivi:

• Il leader potrebbe aver deciso di prendere le distanze dal cambiamento e creare un'opzione per non essere responsabile dei risultati. Anche se non è così, la percezione può essere devastante per il processo.
• La persona assegnata potrebbe non essere così appassionata o interessata al cambiamento come la persona che lo ha concepito. Potrebbero aver ritenuto necessario assumere il ruolo ma non lo volevano davvero. Una mancanza di interesse alla fine si manifesterà al resto dell'organizzazione sovvertendo il cambiamento.
• La persona assegnata potrebbe non avere le capacità o le caratteristiche per essere un buon Sponsor. Ciò significa che una curva di apprendimento importante è di fronte a lei. La persona assegnata deve avere la posizione per guidare il cambiamento in particolare con altri dirigenti, l'autorità per rimuovere gli ostacoli al cambiamento e per adattare la strategia secondo necessità.

#9 – Abbiamo diversi sponsor ma non uno sponsor principale:  Ahi... questo è anche peggio che assegnare uno sponsor. Qui assumiamo che un gruppo stia guidando il cambiamento, che tutti supportino pienamente il cambiamento e che siano coesi nel loro livello di accordo e approccio. Ma quando è davvero così e dov'è la responsabilità? Mentre ogni cambiamento dovrebbe avere una coalizione di sponsor, guidare un cambiamento senza uno sponsor principale porta lungo strade tortuose di disfunzioni, dito puntato, cattiva comunicazione e resistenza passiva.

#10 – Ci concentreremo sulla sostenibilità in una fase successiva: Molti professionisti del cambiamento considereranno il processo di cambiamento lineare e considereranno come sostenere il cambiamento solo dopo l'attuazione. La sostenibilità inizia all'inizio quando si crea la strategia di cambiamento, o meglio, all'inizio dello sviluppo dello stesso stato futuro. La determinazione dei risultati attesi, la comprensione di come misurarli rispetto a tali risultati, lo sviluppo di come segnalare i progressi all'organizzazione e l'identificazione del significato dei risultati a tutti i livelli sono tutti elementi che dovrebbero verificarsi all'inizio o vicino all'inizio e dovrebbero essere eseguiti durante tutto il processo di cambiamento . Se il tuo team non ha pensato in anticipo alla sostenibilità, questo è un grande segno che non ha riflettuto su tutto il processo.

Negli ultimi vent'anni, il Change Management  come disciplina è diventata un'aspettativa delle organizzazioni che vogliono avere successo con i propri investimenti. Ciò non significa, tuttavia, che tutti abbiano la stessa comprensione di come dovrebbe essere implementato. Comprendendo i segnali, i leader possono identificare se hanno bisogno di assistenza o formazione specializzata o esterna da parte di persone che hanno esperienza nella guida del processo di cambiamento. I leader possono anche guardare a cosa si aspettano da se stessi.

Se stai guidando un cambiamento organizzativo e uno o più di questi segnali ti suonano fedeli, ha senso fare un passo indietro e fare una rapida valutazione dei tuoi sforzi. L'organizzazione è un investimento nel progetto che stai conducendo. La tua responsabilità è fare in modo che venga fatto ogni sforzo per vedere realizzato il ritorno sull'investimento.